ترجمه مقاله Managing an aging workforce: What is the value of human resource management practices for different age groups of workers?(مدیریت یک نیروی کار مسن: ارزش تکنیک های مدیریت منابع انسانی برای گروه های سنی مختلف از کارگران چقدر است؟)

مقاله با عنوان Managing an aging workforce: What is the value of human resource management practices for different age groups of workers? را از اینجا دانلود کنید.

عنوان مقاله به فارسی :مدیریت یک نیروی کار مسن: ارزش تکنیک های مدیریت منابع انسانی برای گروه های سنی مختلف از کارگران چقدر است؟

نام ژورنال: Tékhne

سال نشر:2014

پشتیبانی:دارد.در صورت هرگونه بروزمشکل باشماره تلفن 09367938018یاآی دی تلگرامresearch_moghimi@تماس حاصل فرمایید.

کیفیت محصول :عالی

به منظور دریافت ترجمه در فرمت Docx و فرمت شده به همراه نمودار ها و … می توانید از دکمه سمت چپ استفاده کنید

قیمت : 3500تومان

قسمتی از ترجمه محصول :

چکیده

 

روندهای مسن جمعیت شناسی پیامدهایی در مورد جمعیت کلی، ترکیب نیروی کار و کمبود بعضی از مهارت ها در آینده نزدیک خواهد داشت. هدف این مطالعه اینست که بررسی کند که کارگران کدام تکنیک های HRM را در سازمان های خود شناسایی میکنند و همچنین اینکه آنها مطابق سن خود، چه چیزی ضمیمه هر کدام از این تکنیک ها میکنند.

تحقیقی بر روی 528 کارگر از شرکت های مختلف انجام گرفت. این مطالعه نشان داد که ابعاد آموزش؛ (ترجمه از ترجمه یار)پاداش، تشخیص و مشارکت؛ و ارزیابی کارایی، جزو تکنیک های HRM هستند که کارگران در همه سنین بیشترین ارزش را به آنها میدهند. بعد تکنیک های کار انعطاف پذیر، کمترین امتیاز میانگین را برای کارگران مسن تر نشان میداد. امنیت شغلی تکنیکی است که همه کارگران – و خصوصاً کارگران مسن تر – آنرا تکنیکی میدانند که در سازمان ها نسبت به بقیه تکنیک ها کمتر وجود دارد.

کلمات کلیدی:

منابع انسانی، مدیریت، تکنیک ها، نیروی کاری مسن

 

 

1- مقدمه

علیرغم مدارک تجربی در مورد اهمیتی که مدیریت منابع انسانی (HRM) در جذب، استخدام و آموزش کارگران دارند، اطلاعات کمی در مورد تأثیر سن بر روی تکنیک های HRM و نتایج آنها بر حسب کارگران مختلف وجود دارد.

نیازهای کارگران و کاربرد تکنیک های HRM همراه با سن تغییر می کند. علاوه بر این، تکنیک های HRM بر مبنای سن بطور کلی بر روی این مسئله تأثیرگذار هستند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها چطور رفتار می کنند. از این لحاظ، این مطالعه میخواهد که شناسایی کند که کارگران از کدام تکنیک های HRM بیشتر آگاهی دارند، و همچنین تلاش میکنند تا اهمیتی را که کارگران به هر کدام از این تکنیک ها می دهند را درک کنند، و در نتیجه ارزیابی کنند که آیا تکنیک هایی که شرکت ها از آنها پیروی میکنند با نیازها و خواسته های کارگران مطابق دارد یا نه.

2- سالخوردگی

2.1 جمعیت مسن

همه افراد بتدریج مسن تر می گردند و جامعه بسوی مسن تر شدن می رود. این یک حقیقت است که ما هر روز با آن روبرو می شویم و اغلب بعنوان تهدیدی برای آینده جامعه ما قلمداد می گردد. تا حدودی، این نگرانی مربوط به عدم توانایی جامعه برای سازگاری با توسعه های اجتماعی، سازمانی و ذهنی است. میزان رشد کنونی جمعیت مسن یکی از مهمترین ویژگی های نمایان روندهای جمعیت شناسی اخیر است. کشورهای زیادی مشکل جمعیت در حال تغییر را دارند که پیامدهایی نیز در سطح جمعیت و تأثیر بر ترکیب نیروی کاری و کمبودهای مهارت کاری دارد. تغییر جمعیت همراه با کاهش سطوح باروری و مرگ و میر، تغییرات غیرمترقبه ای را در ساختار سنی جمعیت در سراسر جهان ایجاد کرده است، که بدین معنا است که بیش از نصف (55 درصد) حکومت های جهان جمعیت مسن کشور خود را یک نگرانی اصلی میدانند.

مورد مربوط به پرتقال یکی از آشکارترین موارد در بین کشورهای اروپایی است، چون جدیدترین آمارگیری، دو توسعه اصلی را نشان داده است: (1) تعداد افراد جوان رو به کاهش است، و (2) تعداد افراد مسن رو به افزایش است، و یا بعبارت دیگر، این پدیده به معنای دو برابر شدن جمعیت افراد مسن می باشد. شاخص سالخوردگی (تعداد افراد مسن (65 سال و بیشتر) در هر 100 نفر افراد جوان (0 تا 14 سال)) در سال 1960 27.0 درصد بود، در سال 2012 ، 129.4 درصد بود ئ پیش بینی می گردد که در سال 2060 به ازای هر فرد جوان 307 فرد مسن وجود داشته باشد. بنابراین نسبت وابستگی سالخوردگی پیش بینی شده در پرتقال در سال 2010 ، 26.70 درصد بود و پیش بینی می شود که در سال 2050 به 55.62 درصد برسد. این داده ها اثبات میکنند که نمای جمعیت کشور، توسط یک جمعیت مسن توصیف می گردد که از کاهش در میزان زاد و ولد و افزایش در تعداد افراد مسن ناشی شده است. این مسئله میتواند شاخص منفی تجدید نسل ها را توضیح دهد. در نتیجه، تغییرات جمعیتی که ما اکنون با آنها مواجه هستیم در آینده نزدیک تأثیر زیادی بر روی ترکیب نیروی کاری خواهد داشت.

علیرغم تفاوت های موجود بین کشورها، بیشتر آنها تغییرات جمعیتی را تجربه میکنند که پیامدهای مربوط به جمعیت فعال و ترکیب نیروی کاری را دارند. در این محتوا، نگرانی های دولت ها و سازمان ها (دولتی، غیردولتی و بین-دولتی) در مورد نیاز به افزایش مشارکت کارگران مسن تر در بازار کار نباید نادیده گرفته شود. برای مثال، اتحاد اروپا، دولت ها، شرکای اجتماعی و سازمان هایی را شامل افزایش میزان استخدام کارگران مسن تر تعیین کرده است و همچنین ایجاد دسترسی به توسعه مهارت هایی که آنها را قادر می سازد تا مسن شوند اما در عین حال سلامتی، انگیزه و توانایی های خود را حفظ کنند.

2.2 نیروی کاری مسن

یک جمعیت مسن به معنای یک نیروی کاری مسن است که ممکن است منجر به مغایرت علایق بین کارگران جوان و کارگران مسن گردد. در چند دهه بعدی، کارگران مسن مجبور می شوند که نقش برجسته ای را در نیروی کاری بازی کنند، تا به رشد اقتصادی کمک کنند. بورک و ان.جی (2006) و کوچاک (2011) این ایده را توسط این ادعا تقویت میکنند که طبیعت اقتصادی جهانی و همچنین مسن تر شدن نیروی کاری، بعنوان دو عامل از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر روی واقعیت سازمان ها در بسیاری از کشورهای صنعتی شناخته می شوند. بعلاوه آنها بیان میکنند که این موقعیت احتمالاً در آینده نزدیک تغییر پیدا نمیکند. یک جامعه مسن با چالش های زیادی روبرو میشود که مربوط به مسائلی مانند اقتصاد، جامعه، سیاست و فرهنگ می باشد. این مسائل بر روی تأثیر سالخوردگی بر روی بهره وری ملی، رشد اقتصادی و رقابت جهانی تأکید دارند، با فرض اینکه کارایی و همکاری کارگران مسن در بازار کار نه تنها بر مطلوبیت اجتماعی و اقتصادی خود کارگران تأثیر می گذارد، بلکه بر روی استاندارد زندگی نسل های حاضر و نسل های آینده نیز تأثیر می گذارد.

علیرغم نیاز مسلم و مطلوبیت نگهداشتن نیروی کاری مسن در بازار کار، روند مخالف کاهش مشارکت این افراد در سازمان ها اغلب مشاهده می گردد. شرکت ها به جستجو و استخدام افراد جوان ادامه میدهند، بجای اینکه از مزیت دانش افراد مسن استفاده کنند. مؤلفان و مؤسسه های مختلفی بیان کرده اند که ضروری است که کارگران مسن را ترغیب کنیم تا در نیروی کاری باقی بمانند و بعنوان استراتژی برای برعکس کردن این روند، کمک زیادی به سازمان بکنند. مؤسسه اروپایی برای بهبود زندگی شرایط کاری (2006) توجه دولت ها به نیاز به ترغیب افراد مسن برای ادامه کار تا حد ممکن متذکر می شود و همچنین کارفرمایان که به این نیاز دارند که کارگران مسن خود را حفظ و ترغیب کنند. از این لحاظ، مدیران باید تصور مشترکی را در مورد مناسب ترین ساختار سنی برای سازمان خود به اشتراک بگذارند و همچنین سیاست ها و تکنیک های مدیریت منابع انسانی را تعریف و اتخاذ کنند تا به آنها در رسیدن به این هدف کمک کند.

3- مدیریت منابع انسانی و مدیریت سنی در سازمان ها

در محیط غیرمطمئن و آشفته ای که ما در آن زندگی میکنمی، مهم است که منابع انسانی را توسعه دهیم و آنرا حفظ کنیم، که ارزیابی استراتژیکی و غیر موازی برای ایجاد مزایای رقابتی پایدار تصور می شوند. همچنین، مدیریت منابع انسانی بعنوان منبعی از مزیت رقابیت شناخته شده است. از این لحاظ، مدیریت منابع انسانی متحمل تغییرات عمیقی برای افزایش توانایی رقابتی خود برای روبرو شدن با بازارهای جهانی شده است. بنابراین تغییرات اقتصادی اهمیت منابع تکنیکی و مالی همراه با نقش کارگران را نشان میدهند، تا به موفقیت و پایداری در بازار در حال تغییر دست یابند. انتقال از اقتصاد قدیمی، تحت حاکمیت کارهای فیزیکی و بر مبنای تولید انبوه، تا اقتصاد جدید، که توسط شبکه ها و سازمان های دانش فشرده توصیف می گردد، بر اهمیت دارائی های ناملموس تأکید دارد.

تکنیک های HRM ابزاری هستند که به مدیریت و راهنمایی نگرش ها و رفتارها و همچنین کارایی منابع انسانی کمک میکنند برای اینکه به اهداف سازمانی برسند. چندین مطالعه وجود دارد که آمار این تأثیر را بر روی رفتار و کارایی نشان میدهند. سازمان ها باید زمان و پول خود را بر روی توسعه تکنیک های HRM سرمایه گذاری کنند که به افزایش رقابت و توسعه رشد و تعهد کارکنان کمک میکند. تحلیل متا از مطالعه کومز و همکارانش (2006) اثبات میکند که منابع انسانی باید از لحاظ استراتژیکی مدیریت گردند و اینکه بعضی از تکنیک ها برای بهبود کارایی سازمانی اهمیت ویژه ای دارند.

اغلب تحقیقات در مورد تکنیک های HRM فرض میکنند که این تکنیک ها بر روی همه کارکنان به شیوه یکسانی تأثیر می گذارند. مطابق مطالعه هایتون و کلی (2006)، و مایسون و برت (2006)، تکنیک های HRM بر روی کارایی سازمانی تأثیر می گذارند و تأثیر مثبتی بر روی کارایی شرکت دارند، حتی اگر این تکنیک ها غیررسمی باشند. بتازگی، مؤلفان مختلفی این دیدگاه را مورد بحث قرار داده اند و می گویند که افراد تکنیک های HRM را بصورت های مختلفی تجربه میکنند و اینکه گروه های مختلف از کارگران به شیوه یکسانی نسبت به این تکنیک ها واکنش نشان نمیدهند. البته تکنیک های مدیریت منابع انسانی بطور کلی بر شیوه ای تأثیر می گذارند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها رفتار میکنند. در آینده احتمالاً شرکت ها مجبور خواهند بود که نه تنها به مسئله نیروی کاری مسن توجه داشته باشند، بلکه به تغییرات دیگر مربوط به آنها نیز توجه داشته باشند. این تغییرات این مسئله را مهمتر نیز می سازد که از توانایی های دارائی های مسن رو به رشد استفاده کنیم، که آنها هم به نوبه خود باید بتوانند کار کنند و بهره وری داشته باشند تا جبران تعداد افراد جوان رو به کاهش را جبران کنند. از این لحاظ، یک راهکار مدیریت سن میتواند به مکانیزم مؤثری برای توسعه تنوع سن در سازمان ها تبدیل گردد.

کارفرمایان زیادی از مسائل مربوط به سالخوردگی نیروی کاری آگاه هستند اما فقط تعداد کمی از آنها برای رفع این مسائل قدم برداشته اند. مؤلفان برای توضیح این حقیقت، به مطالعه ای اشاره میکنند که توسط Manpower (نیروی انسانی) در سال 2007 انجام شده است، که بیش از 28000 کارفرما در 25 کشور مختلف استراتژی هایی را برای نگه داشتن کارگران مسن خود بکار برده اند. بعلاوه، طبقه بندی نگرش ها و انگیزه های کارکنان از سنین مختلف میتواند به تعریف بهتر تکنیک ها و سیاست های سازمانی کمک کند. همانطور که واکر (2005) نیز تأکید میکند، تکنیک های HRM میتواند برای همه کارگران – خصوصاً کارگران مسن – جالب توجه باشد، چون میتواند آنها را ترغیب کند تا فعال بمانند و در نیروی کاری حضور داشته باشند. مدیران ترغیب شده اند تا کارکنان خود را مطابق با شرایط و نیازهای آنها مدیریت کنند، یا بعبارت دیگر مدیریت مناسبی برای هر یک از سنین مختلف داشته باشند. چالش دیگر برای سازمان ها جدا از سالخوردگی،این خواهد بود که این مسئله نیز حائز اهمیت است که بدانیم که چطور با کاهش نیروی انسانی و افزایش تنوع سن رفتار کنیم.

عبارت “مدیریت سن” مربوط به ابعاد مختلف است که از طریق آنها منابع انسانی در سازمان ها، با تمرکز خاص بر روی سالخوردگی و بطور کلی تر تمرکز بر روی مدیریت کلی نیروی کاری مسن از طریق سیاست های عمومی یا معامله جمعی، مدیریت می گردند. “تکنیک های خوب در مدیریت سن” بصورت سنجش هایی برای مبارزه با موانع سنی تعریف می گردد و برای توسعه تنوع سن و ایجاد محیطی که افراد در آن قادر باشند تا توان پتانسیل خود را بدون مانع سنی بکار ببرند. با توجه به تکنیک های خوب مربوط به مدیریت سن در سازمان ها، کیسی، متکاف و لاکی (1993) پنج بعد کلیدی را تعریف کرده ند: استخدام دوباره و اخراج، آموزش، توسعه و ترقی، تکنیک های کار انعطاف پذیر، کار پژوهی و توابع طراحی و در نهایت، تغییر نگرش ها در مورد کارگران مسن. آرمسترانگ-استاسن (2008) نیز به نوبه خود هفت استراتژی منابع انسانی و تکنیک های منابع انسانی معرف آنها را شناسایی میکند. این استراتژی بدین شرح هستند: گزینه های کار انعطاف پذیر، طراحی شغل، آموزش کارکنان بالغ، آموزش مدیر، ارزیابی کارایی، جبران و بازشناسی، و احترام. البته استراتژی های مربوط به احترام و بازشناسی توسط کارگران مسن بعنوان تأثیرگذار ترین عوامل بر روی تصمیم گیری برای ماندن در سازمان شناخته شده اند. مطابق مطالعه واکر (2005) این (ترجمه از ترجمه یار)استراتژی ها آگاهی عدالت اجتماعی را در بازار کار بالا می برند، که به ایجاد تیم هایی با دیدگاه ها و تجربه های مکمل یا غیرمتناجس، انتقال مهارت ها، و مهارت در بین نسل ها، و همچنین انگیزه کارگران مسن کمک میکند.

هدف اغلب تحقیقات انجام شده تاکنون این بوده است که درک کنند که چرا کارگران مسن زندگی کاری فعال خود را ترک میکنند، درحالیکه عوامل بازدارنده کمتر مورد بحث قرار گرفته اند. اطلاعات کمی در مورد تکنیک هایی وجود دارد که کارگران مسن را ترغیب میکنند تا فعال باقی بمانند، که البته اطلاعات کمی در مورد این مسئله نیز وجود دارد که تکنیک های خاص و مرتبط برای کارگران مسن باید چطور طراحی و اجرا شوند. آرمسترانگ-استاسن (2008) بیان میکند که مقالات کمی وجود دارد که یافته های مطالعات تجربی را گزارش کنند که در آنها، مدیران منابع انسانی در مورد تکنیک های اجرایی برای کارگران مسن مورد سوال قرار گرفته اند. این مؤلف تأکید میکند که در دسترس بودن HRMP برای خواسته ها و نیازهای کارگران مسن را میتوان بعنوان نشانه ای برای افرادی دید که سازمان ها برای همکاری آنها ارزش قائل هستند و بنابراین آنها را ترغیب میکنند که در سازمان باقی بمانند.

بخاطر همه این دلایل، این مسئله مهم بنظر می رسد که بررسی کنیم که سازمان های پرتغالی اگر سیاست هایی برای مدیریت منابع انسانی وضع کنند که مربوط به عامل سن باشد چطور آنرا وضع میکنند. در این خصوص، و با بررسی تغییرات جمعیتی، اجتماعی و اقتصادی که رخ داده است، ما معتقد هستیم که مطالعه درک و اهمیت همراه با تکنیک های HRM توسط کارگران بدون شک برای مدیران اهمیت بسیاری دارد تا مدیریت مناسب هرم سنی را در سازمان های خود درک کنند.

4- اهداف این مطالعه

بر اساساً این فرضیه که تکنیک های HRM بر مبنای سن بطور کلی بر روی شیوه ای تأثیر گذار هستند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها رفتار میکنند، و این مطالعه میخواهد که درکی را ارزیابی کند که کارگران در سنین مختلف در مورد این مسئله که HRPM های مؤثر بر روی سازمان های آنها دارد و همچنین اهمیتی را مشخص سازد که کارگران به هر یک از این تکنیک ها میدهند.

برای رسیدن به این هدف، یک مطالعه اکتشافی انجام شد، که هدف اصلی آن این بود که ارزیابی کند که کارگران از کدام تکنیک ها بیشتر آگاه هستند و به کدام یک از آنها ارزش بیشتری میدهند.

5- روش شناسی

5.1 مخاطبان (مشارکت کننده ها)

بیشتر مخاطبان بدین شرح هستند: کارگران زن (60.9 درصد) ، سنین بین25 تا 34 سال (37.2 درصد)    ، دارای تحصیلات بالاتر (52.7 درصد)، کارگران تمام وقت (94.0 درصد)، در بخش صنعتی (47.9 درصد)، کارکنان دارای مسئولیت بعنوان یک کارمند (38.8 درصد) یا تکنسین ها و افراد حرفه ای دارای سطح متوسط (33.3 درصد)، کارکنانی که بین 6 تا 10 سال کار کرده اند (18.3 درصد)، و کارکنانی که بین 2 تا 5 سال در سازمان بوده اند (25.3 درصد) و کارکنان استخدام شده بمدت 2 تا 5 سال (33.0 درصد).

 

5.2 راهکار

این مطالعه در سطح فردی انجام شده است و راهکار آن از طریق استفاده از بررسی ها کمی بوده است. پس از برقراری تماس با شرکت هایی که در مطالعه قبلی شرکت کرده بودند، ایمیلی برای مدیران منابع انسانی فرستاده شد که هدف از انجام مطالعه، رازداری اطلاعات سوال شده و ارتباطی آنها توسط آن تونسته اند که به پرسشنامه ها دسترسی پیدا کنند توضیح داده شده بود. سپس از مدیران منابع انسانی خواسته شد تا پرسشنامه ها را پر کنند.(ترجمه از ترجمه یار) جمع آوری اطلاعات از طریق انجام بررسی صورت گرفت که با نرم افزار Qualtrics طراحی شده بود و 528 مخاطب اعتباریابی شدند. تحلیل آماری داده ها با نسخه 21.0 از نرم افزار SPSS انجام شد.

5.3 پرسشنامه

علاوه بر اطلاعات اجتماعی-جمعیتی معمول، این پرسشنامه شامل 48 گزینه مربوط به تکنیک های HRM بود: استخدام دوباره و امنیت شغلی آموزش و پیشرفت، طراحی شغل، ارزیابی کارایی، پاداش، بازشناسی و مشارکت، و در نهایت، تکنیک های کار انعطاف پذیر. توسعه گزینه ها بر اساس مقیاس های پیشنهاد شده توسط سان، آرئی و لاو (2007) و آرمسترانگ-استاسن (2008) در مورد تکنیک های HRM بود. ابتدا از مخاطبان خواسته شد تا سطح توافق بین اینرا شناسایی کنند که آنها فکر میکنند که در سازمان آنها چه اتفاقی برای همه گزینه ها رخ میدهد و سپس، درجه اهمیتی را شناسایی کنند که به این تکنیک میدهند. برای هر گزینه، مخاطبان می بایست بر اساس یک مقیاس پنج امتیازی (از خیلی ضعیف تا خیلی بد) به سوالات پاسخ میدادند.

6- تحلیل و بحث در مورد نتایج

6.1 تحلیل توصیفی

در قدم اول، یک تحلیل توصیفی از گزینه های پرسشنامه در مورد این مسائل انجام شد که در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی رخ میدهد، و این مسئله تا چه حدودی برای من اهمیت دارد.

با توجه به سوال “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی رخ میدهد”، متغیرهایی که مخاطبان بعنوان مؤثرترین HRMP در سازمان خود شناسایی میکردند  مربوط به آموزش و پیشرفت بودند، که شامل این گزینه ها است: برنامه های اموزشی برای کارکنان جدید وجود دارد، تا مهارت های مورد نیاز را به آنها آموزش دهند و کارایی بهتری داشته باشند؛ و همه کارکنان به برنامه های اموزشی مربوط به رده سنی خود دسترسی دارند. این نتایج ممکن است از این حقیقت ناشی گردد که آموزش یکی از موارد اجباری و کلیدی را برای کارکنان تشکیل میدهد و در Labor Code در پرتغال اهمیت ویژه ای به آن میدهند. جنبه دیگری که بیشتر مخاطبان در سازمان خود از آن آگاهی دارند، ارزیابی کارایی است، و خصوصاً این گزینه که، کارایی ارزیابی می گردد. ارزیابی کارایی ابزاری برای ارزیابی و اندازه گیری کارایی کارکنان و تأیید این مسئله است که آیا با اهداف تعیین شده توسط سازمان مطابقت دارد. از طریق ارزیابی کارایی، نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان ها را می توان تحلیل کرد و راه هایی برای بهبود کارایی و بهره وری کارکنان تعریف می گردد، و همچنین کارکنان به درک بهتری از ساختارها و فرآیندهای سازمان می رسند. بنابراین این مسئله یکی از مؤثرترین تکنیک ها در سازمان ها چه بصورت رسمی و جه بصورت غیر رسمی است. بعلاوه مطابق میانگین پاسخ های کارکنان، این تکنیکی است که پیامدهایی دارد که کارکنان از آن آگاه هستند.

گزینه هایی که دارای ارزش کمتری هستند عمدتاً مربوط به متغیر تکنیک های کار انعطاف پذیر است و از میان آنها ما گزینه “گزینه هایی برای کارکنان وجود دارد تا در خانه نیز بتوانند کار کنند” را انتخاب کردیم که در مقیاس پنج امتیازی دارای 2.25 امتیاز بود. مطابق مطالعه فریرا (1999) تکنیک های انعطاف پذیری بین سازمان های مختلف متغیر است و شرکت هایی وجود دارند که سیاست یا تکنیکی برای آن ندارند بلکه آنرا بصورت غیررسمی با گروه خاصی از کارگران و با توجه به نیازهای موقعیتی اجرا میکنند. این تکنیک ها مربوط به تکنولوژی، علم، و مناطق ارتباط از راه دور است، چون آنها بخش هایی هستند که این تکنیک ها در آنجا متداول تر است و در سطوح مرتبه ای مختلف سازمان نیز آنها بعنوان یک عامل ضروری برای توسعه تجارت در نظر گرفته می شوند. برعکس، سازمان هایی که تکنیک های کار انعطاف پذیر را اتخاذ نمی کنند، سازمان هایی هستند که بعلت طبیعت تجارت خود و نیازهای بازار، بر روی کاهش هزینه ها متمرکز شده اند. در نمونه ما، حدود نصف مخاطبان در بخش صنعتی کار میکنند و اغلب آنها جزو کارمندان آن سازمان یا افراد حرفه ای یا تکنسین هایی با سطح متوسط هستند، بعبارت دیگر یکی از بخش ها و توابعی که در مقالات از آنها با عنوان بخشی یاد می شود که کمترین تکنیک های کار انعطاف پذیر در آنجا اعمال می گردد. گزینه دیگری که دارای امتیاز پایینی است، “ترفیع بر اساس ارشدیت باشد” است که دارای امتیاز میانگین 2.30 است. تا حدودی به نظر می رسد که این نتایج بعلت این حقیقت باشند که اغلب مخاطبان حدود 6 تا 10 سال و 2 تا 5 سال سابقه کار کردن در سازمان را دارند. این بدین معناست که کارگران بسیاری ممکن است این فرصت را نداشته باشند تا در سازمان ترفیع پیدا کنند.

گزینه هایی که افراد نظر توافقی تری در مورد آن دارند گزینه های “اهمیت قابل توجهی به فرآیند انتخاب داده می شود” و “توصیف شغلی بروزرسانی گردد” است، که میتواند بدین معنا باشد که شرکت ها تلاش میکنند تا کارگران دارای پروفایل درستی را انتخاب کنند. این گزینه نیز دارای انحراف استاندارد بالاتری است که “کارکنان پاداش هایی بر اساس نتایج سازمان دریافت می کنند”. ناهماهنگی پاسخ ها ممکن است بخاطر این باشد که مخاطبان از شرکت های مختلفی انتخاب شده اند، خصوصاً اینکه بخش فعالیت، اندازه سازمان و همچنین نوع عملکردی که کارگران ایفا می کنند متفاوت است. یافته ها نشان میدهد که سازمان های دارای اندازه متوسط و بزرگ مطابق با نتایج بدست آمده به کارکنان پاداش میدهند، که عمدتاً در سطوح مرتبه ای متوسط و بالا است.

با توجه به گزینه “این مسئله تا چه حدی برای من اهمیت دارد”، متغیرعای شناسایی شده بعنوان مهمترین عوامل برای مخاطبان، گزینه های مربوط به “پاداش، بازشناسی و مشارکت” و خصوصاً گزینه “در سازمان همه به کارکنان دیگر احترام می گذارند” هستند؛ و متغیر “استخدام دوباره و امنیت شغلی” گزینه “به توان پتانسیل کارکنان در بلند مدت ارزش داده می شود” می باشد. این یافته ها را میتوان در مقالات مربوط به پشتیبانی سازمانی مشاهده شده تأیید کرد. مطابق این تئوری، پشتیبانی سازمانی مشاهده شده با درجه ای مرتبط است که کارکنان معتقد هستند که سازمان برای همکاری آنها ارزش قائل است و به نیازهای اجتماعی-احساسی و رفاه آنها اهمیت میدهد. روئادز و اینسبرگر اضافه می کنند که “ارزش گذاری توسط سازمان میتواند مزایایی مانند موافقت و احترام، پرداخت و ترفیع، و دسترسی به اطلاعات و کمک های دیگر داشته باشد که برای انجام دادن بهتر کار مورد نیاز است. قاعده مقابله به مثل به کارکنان و کارفرمایان اجازه میدهد تا این جهت گیری های مختلف را با هم مطابقت دهند.

“تکنیک های کار انعطاف پذیر” به نظر می رسد که کم اهمیت ترین گزینه برای مخاطبان باشد، و همچنین گزینه ای است که کارکنان کمترین آگاهی را در مورد آن دارند. گزینه “از کاری که خوب انجام شده است قدردانی می شود” در متغیر “پاداش، بازشناسی و مشارکت” وجود دارد، و گزینه ای است که بیشترین همرایی را نشان میدهد. گزینه ای که کمترین همرایی را دارد “ترفیع بر مبنای ارشدیت است” برای متغیر “آموزش و پیشرفت” خصوصاً بدلایل ذکر شده در بالا است.

و در نهایت، نتایج نشان میدهند که مقادیر میانگین مربوط به گزینه “این گزینه تا چه حدی برای من مهم است” همیشه در مقایسه با “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد” بالاتر است. بعبارت دیگر، ما میتوانیم بگوییم که امتیاز همه گزینه های “تا چه حدی برای من مهم است” در مقایسه با آنچه که کارکنان از قبل در سازمان مشاهده می کنند بالاتر است.

6.2 تحلیل های عامل اکتشافی

تحلیل عامل اکتشافی گزینه ها در مطالعه مربوط به “تا چه حدی برای من مهم است انجام شد تا ساختار پرسشنامه اعتباریابی گردد. تحلیل هماهنگی داخلی بدست آمده منجر به حذف بعضی از گزینه ها گشت، که تا حد زیادی قابلیت اطمینان مقیاس را بهتر ساخت. 38 گزینه باقیمانده در تحلیل عامل مقدار 0.947 را برای KMO و  همراه با آزمون بارتلت حاصل داد. تحلیل مؤلفه های اصلی برای استخراج محورها انجام شد و طرح کاتل برای تعیین تعداد محورهی برای باقی ماندن انجام شد. 6 مؤلفه باقیمانده 65.7 درصد واریانس کلی را نشان داد. پس از چرخش واریماکس، ساختار عامل بدست آمده نشان داد که عامل خلاصه گزینه های “پاداش، بازشناسی و مشارکت” است، عامل 2 مربوط به گزینه “ارزیابی کارایی” است، عامل 3 بر گزینه “آموزش” متمرکز است، عامل 4 بر روی “تکنیک های کار انعطاف پذیر” متمرکز است، عامل 5 مربوط به “طراحی شغل” و عامل6  مربوط به “امنیت شغلی” است، همانطور که در جدول 1 نیز میتوان مشاهده کرد.

آلفای کرانباچ بعنوان سنجشی از هماهنگی داخلی مورد استفاده قرار گرفت (جدول 2)، و سطوح رضایت بخشی از 0.759 (امنیت شغلی) تا 0.954 (مقیاس کامل) نشان داد.

 

 

امتیازات مشاهده شده برای هر یک از ابعاد محاسبه شدند. امتیازات توسط تعداد گزینه هایی که هر یک از ابعاد را با هم ترکیب می کرد تنظیم شدند تا اطمینان حاصل گردد که نتایج قابل قیاس هستند. بنابراین حداقل امتیاز 1 و حداکثر امتیاز 5 فرض شد. جدول 3 آمار توصیفی مبنا را برای هر یک از ابعاد بدست آمده برای گزینه های مربوط به “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد” و “تا چه حدی برای من مهم است” نشان میدهد.

 

با مقایسه امتیازات در مورد گزینه های مربوط به ادراکی که کارگران در مورد “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد” با گزینه “تا چه حدی برای من مهم است” داشتند، که برای سنجش درجه اهمیتی در نظر  گرفته شده بود که تکنیک توصیف شده برای آنها داشت، مشخص شد که امتیازات برای همه ابعاد مقیاس دوم همیشه بالاتر است. بطور کلی، میتوان مشاهده کرد که کارگران درک کمتری در مورد تکنیک های HRM در سازمان خود دارند در حالیکه در عین حال اهمیت بیشتری برای آنها قائل هستند.

تکنیک های HRM نقش مهمی را در تعهد سازمانی بازی میکنند و میتوانند تأثیر زیادی بر روی حفظ یک فرد برای کار تا آخر عمر کاری او ، خصوصاً برای افراد مسن باشد. علاوه بر این، HRM ها نقش مهمی در درک استخدام شدن دارند، که این مسئله را مهم می سازد که سازمان ها تکنیک ها مدیریت منابع انسانی خود را تنظیم میکنند. از این لحاظ، و مطابق با مطالعه باون و آستروف (2004)، HRM ها باید بصورت واضح و یکنواخت نشان دهند که آنها چه رفتاری را باید نسبت به کارگران خود داشته باشند. کارگران باید پیام ها، تکنیک ها و سیاست های مختلف که توسط HRM بیان می گردد را بدانند و درک کنند. این مشاهده سازی و درک میتواند به اجرای تکنیک های HRM کمک کند. بعلاوه، تأثیر آنها بر روی نگرش کارگران منجر به بدست آمدن نتایج مطلوبی در سطح سازمانی و خصوصاً از لحاظ بهره وری، کارایی مالی، مزیت رقابتی و رفتار ابتکاری می گردد. و در نهایت، این یافته ها از اعتقاد ما پشتیبانی میکنند که مطابق با مطالعات کومز و همکارانش (2006) و شالک و همکارانش (2010)، تکنیک های HRM بر روی شیوه ای تأثیر می گذارند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها رفتار میکنند.

با توجه به گزینه “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد” ، ارزیابی کارایی بعدی است که مخاطبان در مورد آن آگاهی بیشتری دارند. دلیل اینکه این یکی از تکنیک های HRM است که کارگران آنرا بهتر شناسایی میکنند میتواند بخاطر این مسئله باشد که سازمان ها ابزار ارزیابی خاصی دارند، دوره زمانی تعریف شده ای برای انجام ارزیابی دارند، و همچنین میتواند بخاطر نتیجه این ارزیابی باشد که اغلب نتایجی برای کارگران دارد. بعد امنیت شغلی پایین تری امتیاز میانگین را نشان میدهد. نتایج ما نشان میدهند که بجای امنیت شغلی، که در مقالات بیان شده است پ، کارکنان تأکید بیشتری بر روی آموزش، پاداش، بازشناسی و مشارکت دارند. این نتیجه میتواند نتیجه میزان عدم اشتغال ملی زیاد، و همچنین تغییرات اخیر در تماس های کاری باشد. از طرف دیگر، امنیت شغلی بعدی است که بیشترین همرایی را در بین مخاطبان نشان میدهد، درحالیکه آموزش بعدی است که غیریکنواختی زیادی (انحراف استاندارد بالاتر) در بین مخاطبان دارد.

با توجه به گزینه “تا چه حدی برای من مهم است” ، بعدی آموزش، پاداش، بازشناسی و مشارکت، و ارزیابی کارایی بیشترین ارزش را برای مخاطبان داشتند. با توجه به آموزش به نظر می رسد که کارگران در همه سنین این تصور را دارند که برای سازمان ها مهم است که فرصت های آموزشی را در سراسر عمر کاری فعال آنها ایجاد کنند، و همچنین اطمینان حاصل کنند که همه کارگران، بدون توجه به رده سنی آنها، فرصت های دوره تخصصی را دارند. همچنین آرمسترانگ-استاسن (2008) بیان میکند که بازشناسی و احترام تکنیک های HRM هستند که کارگران مسن بیشترین ارزش را به آنها میدهند و تکنیک هایی هستند که برای آنها مهمتر از بقیه تکنیک ها است. در همین خصوص، مک الوی و بلاهنا (2001) گزارش میکنند که عدم وجود بازشناسی مهارت های کارگران، و احساس اینکه مدیریت به آنها احترام نمی گذارد، دو دلیل اصلی هستند که کارگران مسن سازمان را ترک میکنند. این نتایج اهمیت تکنیک های اجرایی و ترفیع همراه با بازشناسی کارگران، خصوصاً برای نگه داشتن آنها در سازمان را اثبات میکنند.

بعد تکنیک های کار انعطاف پذیر تکنیکی است که کمترین امتیاز میانگین را دارد. تکنیک های کار انعطاف پذیر با رضایت شغلی بالاتر، سطح فشار کمتر، بهره وری بیشتر، تعادل عمر کاری بهتر،  و همچنین ساعات کاری تلف شده کمتر بخاطر تأخیرها، و غیبت کمتر از کار همراه هستند. این مسئله که مخاطبان علیرغم مزایای مربوطه، برای تکنیک های کار انعطاف پذیر ارزش قائل نیستند، را میتوان با این حقیقت توضیح داد که فقط تعداد کمی از سازمان ها این نوع فرصت را ایجاد میکنند و کارگران زیادی هنوز از مزایای آن آگاه نیستند. بعد طراحی شغلی بعدی است که بیشترین همرایی را در بین مخاطبان دارد، درحالیکه امنیت شغلی بعدی است که غیریکنواخت ترین پاسخ ها را داشت (انحراف استاندارد بالاتر).

تفاوت در امتیازات بدست آمده، در ابعاد مختلف و بر اساس خصوصیات اجتماعی-جمعیتی مرتبط با این تحلیل تصور می شوند که سپس بررسی شدند. از لحاظ آماری تفاوت های زیاد بین امتیازها بین دو جنسیت مختلف (شکل 1)، برای بعد امنیت شغلی وجود داشت. “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد” (p=n0.044) و طراحی شغلی: “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد” (p= 0.029) و تکنیک های کار انعطاف پذیر، و همچنین “تا چه حدی برای من مهم است” (p= 0.012). زنان امتیازات پایین تری به دو بعد اول و امتیازات بالاتری به بعد آخر داده بودند. توسعه جامعه پرتغال تغییراتی را اثبات میکند که باید بصورت جهانی برای موقعیت زنان به شکل مثبت در نظر گرفته شود. یک مثال مربوط به مشارکت بیشتر زنان در یک زندگی فعال و انتقال به مدلی با فعالیت مداوم بیشتر، و وقفه های کمتری بدلایل خانوادگی است. این مسئله میتواند بعلت سیاست های عمومی باشد که تأثیر مستقیمی بر روی افزایش استخدام زنان مانند تثبیت حداقل دستمزد، مزایای عدم اشتغال، ترک سازمان در هنگام مادر شدن و توجه خانوادگی داشته است. البته هنوز تناقضاتی در جامعه پرتغال وجود دارد، یعنی اینکه علیرغم مؤنث سازی تحصیلات و بازار شغلی، زنان هنوز هم جدا می شوند و تبعیض برای آنها وجود دارد. بنابراین بنظر می رسد که توان شباهت ساز این تغییرات در اقتصاد پرتغال بصورت محدود باقی می ماند. جدا از این حقیقت که ارزش کمتری به کار زنان داده می شود، آنها یکی از گروه های دارای بالاترین ناپایداری برای استخدام هستند. همچنین نقش زنان برای مادر بودن برای خانواده آب نیاز به امنیت هم پوشانی دارد و اغلب زنان هستند که از ایجاد شغل جدیدی که به آنها اجازه می دهد که کار و خانواده را با هم متعادل سازند سود می برند، و از این لحاظ، تکنیک های کار انعطاف پذیر بعنوان راهی شناخته می شوند که به این هماهنگ سازی کمک میکند.

یافته نشان میدهند که هر دو جنسیت (مذکر و مونث) اهمیت یکسانی به تکنیک پاداش، بازشناسی و مشارکت، و ارزیابی کارایی میدهند، همانطور که میتوانید در شکل 1 مشاهده کنید.

  • خطوط “پاداش، بازشناسی و مشارکت” و “آموزش” با هم هم پوشانی دارند و مورد آخر را غیر قابل مشاهده می سازند.
  • (ترجمه از ترجمه یار)

 

از لحاظ آماری تفاوت های مهمی در امتیازات بر اساس سن مخاطبان برای ابعاد “آموزش”: “در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد” (p= 0.026)، “آموزش”: “تا چه حدی برای من مهم است” (p= 0.001) مشاهده شد. کارکنان در گروه متوسط، دارای سنین بین 35 تا 44 سال، افرادی هستند که از وجود آموزش در سازمان بیشتر آگاهی دارند.

البته کارگران جوان تر (20 تا 34 سال) نیز افرادی هستند که بیشترین اهمیت را به این تکنیک میدهند، که بدین معناست که آموزش تکنیکی است که بیشترین تأثیر را بر روی تصمیم گیری کارگران برای ماندن در سازمان دارد. از لحاظ آماری همچنین تفاوت های مهمی در امتیازات بر مبنای سن مخاطبان برای این ابعاد وجود دارد: “طراحی شغلی”: “تا چه حدی برای من مهم است” (p= 0.005)، “پاداش، بازشناسی  و مشارکت”: “تا چه حدی برای من مهم است”  (p= 0.046) ، و “تکنیک های کار انعطاف پذیر”: “تا چه حدی برای من مهم است”       (p= 0.007). این سه بعد پایین ترین امتیاز را از سوی مخاطبان با سنین بالاتر (43 تا 63) دریافت کردند، که یافته هایی هستند که نشان میدهند که وقتی که کارگران مسن تر می شوند، مقیاس ارزش های خود را دوباره تنظیم میکنند و اهمیت کمتری به تکنیک های HRM میدهند.

تأکید بر روی “آموزش”، “پاداش، بازشناسی و مشارکت” و “ارزیابی کارایی” در هر سه گروه سنی با هم سازگاری ارد، و همه کارگران این تکنیک ها را خیلی مهم میدانند. این نتایج مطالعات قبلی را تقویت می سازد، چون هم افراد جوان و هم افراد مسن فکر میکنند که توسعه منابع انسانی به معنای یادگیری جدید است. استورک (2008) نیز بر اهمیت دسترسی  به آموزش های جدید و احساس احترام از سوی مافوق خود تأکید میکند. در حقیقت کارکنان بازشناسی کارایی خوب را با توقع چیزی در مقابل آن برای کار خود تصور می کنند.

بطور خلاصه، و همانطور که کینی و همکارانش (2005) می گویند، هر فردی تکنیک های HRM را بصورت متفاوت و خاصی تجربه میکند و گروه های مختلف از کارگران واکنش یکسانی نسبت بخ این تکنیک ها ندارند.

 

 

 

7- نتیجه گیری

کارفرماها در یک جامعه مسن با چالش های اقتصادی مربوط به نیروی کاری مسن روبرو می شوند. طراحی تکنیک های HRM برای افزایش استخدام و تصمیم گیری کارگران برای ادامه کار، دو چالش مهم هستند که مدیران منابع انسانی در آینده با آنها روبرو می گردند. وقتی که کارگران مسن درصد بیشتری از نیروی کاری را تشکیل میدهند، سازمان ها باید استعدادهای خاص، دانش گسترده، و تجربه مربوطه کارگران مسن را برای باقی ماندن در رقابت بکار گیرند.

با توجه به یافته های این مطالعه، میتوان نتیجه گیری کرد که “آموزش” و “پاداش، بازشناسی  و مشارکت” تکنیک های HRM هستند که کارگران در سنین مختلف بیشترین ارزش را برای آنها قائل هستند، درحالیکه مخاطبان ما “ارزیابی کارایی” را مؤثرترین تکنیک HRM می دانستند.

با توجه به آموزش و در توافق با ادعای پشتیبانی شده در تئوری طول عمر، اگرچه نیاز به پیشرفت به نظر می رسد که با افزایش سن کاهش می یابد، با اینحال تأثیر تکنیک های آموزش و توسعه همراه با بالا رفتن سن کاهش پیدا نمی کند. از نظر کویج و همکارانش (2010)، اگرچه کارگران مسن ضرورتاً نمی خواهند که دیگر در کار خود پیشرفتی داشته باشند، با اینحال آنها هنوز مایل هستند که در فعالیت های آموزش و توسعه سرمایه گذاری کنند تا از منسوخ شدن و محدودیت جلوگیری کنند. مطابق مطالعه هوسلید (ترجمه از ترجمه یار)(1995)، فراهم سازی تجربه های آموزشی رسمی و غیررسمی – مانند آموزش مهارت های اصلی، تجربه شغلی، مربی گری، مدیریت میتواند بر روی توسعه کارکنان تاثییر بگذارد. نتایج ما نشان میدهد که تکنیک های توسعه و آموزش منابع انسانی برای افراد مسن به اندازه افراد جوا حائز اهمیت است. چندین مؤلف به این بحث پرداخته اند که تکنیک های توسعه و آموزش منابع انسانی خصوصاً برای کارگران مسن مهم هستند. بعلاوه، کارگران در همه سنین اهمیت ویژه ای برای ارزیابی کارایی قائل هستند چون از این طریق است که کارایی شناسایی می گردد و به آن پاداش داده می شود. پیشنهاد می گردد که این تکنیک را میتوان در حین برنامه ریزی استراتژیک نیروی کاری در سازمان “آگاه از سن” مد نظر قرار داد. با فرض رابطه قوی بین ارزیابی کارایی و سیستم های جبران پاداش، استفاده از سیستم های ترفیع داخلی که بر روی شایستگی کارکنان و اشکال دیگر تحریک سازی برای مطابقت سازی علایق کارکنان با علایق سهامداران تمرکز دارد، مهم می باشد. بعلاوه تکنیک های HRM میتوانند توسط ترغیب کارکنان برای سخت تر و باهوش تر کار کردن، بر روی انگیزه آنها تأثیر بگذارند.

مطالعات مختلفی در مورد تکنیک های HRM (با نام های جبران و پاداش) نشان داده است که این تکنیک ها میتوانند منجر به این عوامل گردند: کاهش برگشت و غیبت از کار، افزایش بهره وری، یک کار با کیفیت بهتر، و کارایی مالی بهتر. کمک مهم دیگر این مطالعه اینست که مشخص می سازد که بین تکنیک های HRM ناهماهنگی وجود دارد که کارکنان بیشترین ارزش را به آنها میدهند و تکنیک هایی که آنها را بعنوان تکنیک های موجود در سازمان خود شناسایی میکنند. مطابق مطالعه شالک (2007)، مهم است که درک کنیم که انگیزه ها، اولویت های شخصی و نگرش ها چطور بر روی شغل تأثیر می گذارند. اینکار نیازمند گوش دادن و ترفیع و مشارکت کارگران در طراحی و اجرای این تکنیک های HRM است، چون فقط به این شیوه این امکان وجود خواهد داشت که کارگران را جذب کرد و آنها را در سازمان نگه داشت.

تعهد کارکنان نسبت به یک سازمان، نتیجه پشتیبانی مشاهده شده از سوی سازمان است. مطابق مطالعه کویج و همکارانش (2010)، کارگران تکنیک های HRM را بعنوان سرمایه گذاری در آنها و بازشناسی همکاری های آنها برای سازمان مشاهده میکنند، بنابراین کارکنان احساس میکنند که آنها از طریق نگرش های مثبت باید در عوض چیزی را به سازمان پس بدهند. اگرچه اغلب سازمان های کنونی استراتژی های تنظیم سیاست را انتخاب میکنند که نشاندهنده فرهنگ و اولویت های آنها است، با اینحال مسئله مهم اینست که آیا کارکنان مورد مشاوره قرار میگیرند،  واینکه آیا سیاست های برآیند هماهنگی بین مدیریت و علایق کارکنان را نشان میدهد یا نه. عدم تطابق بین تکنیک های مؤثر سازمان و تکنیک هایی که کارگران آنها را مهم می دانند، به نظر می رسد که مشخص سازد که هنوز در این زمینه مطالعات زیادی مورد نیاز است، که بر اهمیت ایجاد تکنیک هایی تأکید داشته باشد که با نیازها و خواسته های کارگران مطابقت داشته باشد. ما آرمسترانگ-استاسن (2008)، ما نیز معتقد هستیم که توجه به نیازهای کارگران مسن، اغلب کارکنان را ترغیب میکند تا در سازمان بمانند، که میتواند نتایج مثبتی در واکنش به کمیاب بودن نیروی کاری و استعداد، و همچنین عدم وجود مهارت و فضای سازمانی در آینده نزدیک دارد.

از این لحاظ، ما فرض میکنیم که مطالعه ما میتواند نقطه آغازی برای تحقیقات بعدی در مورد عوامل پشتیبان احتمالی موجود در مسئله سن باشد، چون رابطه مشخصی بین درک تکنیک های HRM، استخدام و تصمیم برای فعال ماندن وجود دارد.

 

جدول یک

1.       (ترجمه از ترجمه یار)شغل کارکنان تضمین شده است

2.       کارکنان می توانند بمانند تا مدتی که میخواهند

3.       از یک سن خاص کارکنان کمتر احتمال دارد که در سازمان باقی بماند.

4.       کارکنان به برنامه های مختلف اموزشی دسترسی دارند

5.       کارکنان به طور منظم به برنامه های اموزشی قرار میگیرند

6.       در   اینجا برنامه های آموزشی برای کارکنان تازه استخدام وجود دارد، که مهارت های لازم برای انجام عملکرد   فراهم می سازد.

7.       برنامه های اموزشی برای کارکنان موجود می باشد و انان می توانند توانایی های خود را افزایش دهند

8.       تمام کارکنان بدون در نظر گرفتن شرایط سنی به برنامه های اموزشی دسترسی دارند

9.       شرح شغلی به روز شده است .

10.     امکان وجود نقش های جدید همراه با توسعه حرفه ای وجود دارد .

11.    با توسعه حرفه ای، کار دوباره طراحی شده و بیشتر جذاب است

12.    کارکنان مجاز به تعیین حجم کار خود هستند.

13.    فرصت برای انتقال به یک کار کم خطر وجود دارد.

14.    عملکرد ارزیابی می گردد

15.    عملکرد ارزیابی میگردد بر اساس نتایج عملکرد و هدف

16.    ارزیابی بر نتایج کارکنان بر اساس گروه اهداف می باشد

17.    ارزیابی بر اساس اهداف فردی کارکنان می باشد

18.    کارکنان جوانتر و  مسن تر دارای یک فرصت ارزیابی هستند

19.    کارکنان با کمک بازخورد عملکرد خود را بهبود می بخشند.

20.    نتایج ارزیابی عملکرد (به عنوان مثال از طریق پاداش ، توسعه شغلی و غیره وجود دارد)

21.    کارکنان بر اساس نتایج عملکرد سازمان پاداش دریافت می کنند

22.    تناظری بین عملکرد و پرداخت وجود دارد

23.    کار انجام شده توسط کارکنان دیده می شود

24.    تجارب،دانش و مهارتهای کارکنان دیده می شود

25.    نقشی که کارکنان در سنین مختلف بازی می کنند تشخیص داده می شود (به عنوان مثال کارکنان با تجربه تر نقش مربی کارکنان جدید تر را بازی می کنند )

26.    با تمام کارکنان با احتراما رفتار می شود در سازمان

27.    تقدیر از یک کار خوب در سازمان نمایش داده می شود

28.    کارکنان توسط مدیریت تشویق می شوند تا در تصمیم گیری شرکت کنند

29.    استقلال به کارکنان داده می شود برای تصمیم گیری

30.    کارکنان فرصت دارند تا پیشنهاد دهند مواردی را برای بهتر شدن کار

31.    سرپرستان نگه میدارند فرصت های ارتباطی را با کارکنان خود

32.    برنامه کاری متغییر برای کارکنان در دسترس قرار دارد

33.    کارهای هفتگی برای کارکنان وجود دارد

34.    توانایی اشتراک گذاری کار وجود دارد

35.    استفاده از مزیت مرخصی بدون حقوق ممکن است

36.    گزینه کار در خانه برای کارکنان وجود دارد

37.    مزایا با توجه به سن کارکنان می تواند متفاوت باشد

 

 

Abstract

Demographic aging trends will have consequences concerning the general population, the composition of the workforce and the shortage of some skills in the near future. The aim of this study is to explore what the HRM practices are that workers identify in their organizations, as well as the importance they attach to each of these practices, according to their age.

A survey was carried out on 528 workers from various companies, to this end. This study showed that the dimensions of “Training; Rewards, Recognition and Participation”; and “Performance Evaluation” are the HRM practices most valued by workers of all ages. The dimension of “Flexible Work Practices” shows the lowest average score for older workers. “Job Security” is the practice that all workers, but particularly the older ones, perceive as being less present in the organization.

Workers, in general, value HRM practices more than they perceive them to exist in organizations.

error: شما فقط اجازه مطالعه دارید
قیمت می خواهید؟ ما ارزانترین قیمت را ارائه می کنیم. کافیست فایل خود را یا از طریق منوی خدمات ترجمه => ثبت سفارش ترجمه ارسال کنید یا برای ما به آدرس research.moghimi@gmail.com ایمیل کنید یا در تلگرام و واتس آپ و حتی ایمو با شماره تلفن 09367938018 ارتباط بگیرید و ارزانترین قیمت ترجمه را از ما بخواهید
+